Sobre la participación y representación: en la sociedad y las organizaciones 8
Por Francisco Martínez Alas. (2010+)
4 Participación representativa en grupos institucionales (cont.)
Voceros y relaciones con públicos.- Las organizaciones privadas y las instituciones públicas acostumbran seleccionar y nominar a una persona que actúa como vocero de la misma, o de algunas de sus autoridades, cuando se requiere hacer declaraciones públicas en ciertos eventos o publicarlas en medios impresos o en línea, y por supuesto, cuando surgen situaciones de crisis sean provocadas por causas internas o por factores externos. Quien desempeña el papel de vocero debe tener ciertas cualidades personales que transmitan, en conjunto, la imagen de la organización que representa, en sus gestos, palabras, actitud y apariencia, es decir, en las manifestaciones de la comunicación tanto verbal como no verbal; y reunir ciertas competencias que le permitan expresarse con perspicacia y seguridad ante los diversos públicos antes los que actúa y con quienes se enfrenta.
La persona que actúa como vocero puede desempeñar tal papel de manera permanente o eventual. Será eventual cuando, debido a la urgencia suscitada por una crisis, una autoridad de la organización está obligada a brindar algún tipo de declaraciones públicas ante ciertos grupos, tales como asociados, empleados, delegados de los medios de comunicación y otros; o cuando la aparición un personaje muy conocido y apreciado ante la opinión pública, demuestra algún tipo de adhesión que favorece la buena imagen de la compañía o el apoyo a una campaña específica; y también cuando lo que se busca comunicar a otros necesita ser expuesto y explicado por un técnico o un especialista, quien además puede responder con mejor criterio y fundamento las cuestiones que se le hagan.
Usualmente quienes desempeñan el papel de voceros permanentes son los encargados de las unidades de relaciones públicas en las organizaciones. En tales unidades se concretan los discursos y se estructuran las políticas de comunicación externa de las organizaciones, ya se trate de las relaciones usuales con los socios o miembros, los proveedores y algunos clientes especiales, autoridades del gobierno o contactos con medios de comunicación, y más aún en situaciones coyunturales o de crisis.
El discurso y las noticias que el vocero hace públicos representan y deben representar las voces, las ideas y las expectativas de los otros miembros de la organización, es decir, debe transmitir lo que los otros esperan que se diga de la organización, y hasta talvez de ellos mismos en su papel de actores de la misma. De ninguna manera el vocero va a expresar ante los visitantes, medios de comunicación y otros públicos externos su propia opinión poniéndola como la postura o explicación oficial de la organización para la cual trabaja. Lo que está obligado a comunicar es no solo la posición oficial de las autoridades de la organización ante algo, sino también informes y datos fehacientes incluidos en y extraídos de la documentación correspondiente. Por ello, las noticias y declaraciones que el vocero haga deben haber sido preparadas de antemano. Por un lado debe informarse por cuenta propia, y por otro contar con asistentes de investigación que se documentan acerca de lo que realmente ocurre al interior de la organización. Las oficinas de relaciones públicas, además de su papel integrador de varias funciones de comunicación con públicos internos y externos, las que son de diverso carácter y finalidad, deben contar una estrategia bien definida y con acciones concretas bien planificadas a desarrollar sucesiva y progresivamente. Posteriormente, tales acciones comunicativas y relacionales serán sometidas a evaluación y rectificación o ampliación, según convenga a los objetivos de la organización.
Por otro lado, para poder mencionar la estrategia de la que hablo, el personal de la unidad de relaciones públicas tiene que comenzar por investigar y diagnosticar la situación comunicacional, y también el estado de las políticas y de los procedimientos y procesos internos –de todo tipo, pero especialmente los que convellan un componente informativo, documental, comunicativo e interpersonal- de toda la organización. En tal diagnóstico, permanentemente, el papel de los informantes es crucial, y el vocero y su unidad de relaciones con públicos tiene el deber de escuchar sin juzgar y sin intentar encajar las opiniones de otros en moldes preconcebidos. Tiene que tener la habilidad de comprender lo que escucha en su contexto, y no solo de interpretar y sintetizar con la finalidad de acoplar la información al diseño de una política y estrategia de comunicación e imagen.
Una herramienta indispensable para la función de relaciones públicas es el mapeo de los públicos actuales, pasados y emergentes de la organización y en torno a ella. Por lo tanto debe existir un mapa de todos los públicos en todas sus dimensiones, relaciones y características, especialmente las de capacidades y poderes. Se debe saber qué se recibe y se puede llegar a obtener de cada actor y público, que se espera de ellos y cuáles son sus respectivas expectativas con relación a la organización. Para lograr tal cosa, se requiere de procesos constantes de retroalimentación desde los públicos que enriquecen la función de relaciones públicas y le aportan contenido, y en sentido inverso desde el vocero a toda la organización y los públicos (internos y externos), y especialmente los actores claves, con el fin de transmitir una visión e imagen coherente, pero al mismo tiempo crítica y realista, de la entidad. De esa manera, las relaciones con los miembros a los que se ha hecho referencia en este mismo apartado se constituyen como procesos participativos.
Por otra parte, para hacer participar de la vida de la organización a los públicos externos, existen cuatro mecanismos básicos: a) El establecimiento de oficinas de servicio al cliente en las oficinas centrales y en cada una de las sucursales de la organización, en las que las que personal competente y capacitado –apoyado por sistemas de gestión e informática apropiados- atiende las consultas, reclamos, necesidades y asuntos de los clientes que se acercan a aquella, y tienen que ver los servicios y productos que ofrece y presta la misma; b) los centros de atención telefónica, brindan la mayoría de servicios y soluciones que las anteriores oficinas de atención al cliente, con la provechosa diferencia que permite al cliente –y otros públicos y agentes interesados- llamar a la compañía desde su lugar de residencia o trabajo para hacer alguna gestión o para solicitar información; c) el acceso al sitio oficial de la organización en internet, significa para muchos clientes, proveedores y miembros, así como al público en general, una ventaja adicional, ya que constituye una ventana a la compañía y su estructura general, así como a todos sus productos y servicios, con la posibilidad de hacer interacción con la misma, ya que el sitio proporciona además de información clara y útil como la mencionada, formularios o datos sobre puntos y medios de contacto con los departamentos de la organización o algunos de sus agentes, permitiendo un intercambio de solicitudes y de expresión de opiniones con respecto a aquella, que pueden ser tomadas en cuenta y aplicadas a las políticas de relaciones públicas y mercadeo; y d) el envío y recepción de información y documentos, como impresos en una dirección física del cliente, proveedor o del miembro de la organización, o digitales en el sitio en internet, o por medio del correo electrónico, constituye un mecanismo de comunicación con tales personas y empresas, que tiende a hacerlos parte como receptores y audiencia, de los mensajes que se quiere y requiere transmitir.
B)La autoridad y sus asesores: Ya mencioné algo acerca de los asesores externos, en este apartado voy a tratar acerca de los asesores de los que ciertos gobernantes, funcionarios, empresarios y otras autoridades se rodean. A diferencia de los asesores, evaluadores, auditores o consultores externos, que trabajan para otras entidades u organizaciones, por mediación de un contrato. Ellos permanecen y visitan las organizaciones el tiempo y las ocasiones precisas para realizar diagnósticos, auditorías, evaluaciones, observaciones, inspecciones y entrevistas, conforme a las condiciones estipuladas en tal contrato. Pero, también, algunas personas y algunas organizaciones, cuentan o pueden llegar a contar con grupo de especialistas, asesores, o ejecutivos de confianza, que son miembros o empleados permanentes de la misma, y cuyo papel o rol de apoyo es el que se ha descrito en este mismo apartado con referencia a los asesores externos.
Un funcionario de gobierno, empresario o jefe empresarial necesita obtener datos específicos, o consejo de sus asesores legales, científicos, técnicos, éticos o políticos, sobre algún asunto que no domina completamente, o del que siente que necesita aclararlo más, o escuchar el punto de vista de un especialista, para complementar el suyo compararlo con el de otros, para evaluar el alcance e impacto de algunas de sus decisiones mediatas o inmediatas. Del mismo modo, cuando se trata de resolver una coyuntura o responder ante una crisis, o aprehender y comprender una situación nueva, o planear una estrategia de mejora, también se requiere de asistentes y asesores específicos y confiables a quienes consultar y escuchar, con quienes dialogar y compartir. Ese es el papel que han desempeñado los asesores o consejeros propios en las cortes y estados a lo largo de la historia, y que en las organizaciones actuales operan como altos ejecutivos de apoyo.
¿Cómo encaja la participación en este caso? La participación opera en dos sentidos: dentro del mismo equipo de asesores, y entre los asesores y los otros miembros de la organización. Cuando se tiene más de un asesor, y es muy probable que así sea, dada la naturaleza, variedad y complejidad de los asuntos sobre los que se puede requerir consejo; como por ejemplo, si se trata de asuntos jurídicos o de políticas gubernamentales, ambientales o éticos, tecnológicos o informáticos, comunicacionales o publicitarios, laborales o financieros, de seguridad y de todas las demás áreas y disciplinas que intervienen en la administración de organizaciones, entonces, se hace deseable y necesario que los consejos de varios especialistas se integren donde y cuando convenga. Como un problema o decisión puede requerir ser tratado desde distintos puntos de vista y analizado conforme a la naturaleza de sus aspectos, el análisis, evaluación y dictamen del caso debe ser resultado de un procedimiento en el cual todo el equipo pertinente participa y comparte experiencias y opiniones, argumentos y datos, reflexiones y significados, dudas y restricciones posibles. No se trata de que un asesor, por simple jerarquía de autoridad o influencia, tenga dominio sobre los otros, y mucho menos sobre el resto del personal de la organización. Resultando así una relación entre el equipo de asesores entre sí que es dialogante, consultiva y participativa.
De tal manera que los asesores se constituyen como grupos de trabajo o de proyecto en los que la participacion y la representación, así como sus técnicas y métodos, se aprovecha para obtener mejores resultados, al compartir estratégicamente el equipo sus fuentes de información y conocimiento; del mismo modo que confluyen su formación académica y personal, su experiencia en situaciones previas similares o no, y la observación y comprensión de los entornos sociales, políticos, jurídicos y económicos, ya que todo eso crea criterios y provee insumos importantes para proporcionar recomendaciones bien fundamentadas; pero, además, tales opiniones y sugerencias deben provenir de la realidad misma de la organización en la cual se está trabajando. Por ello, el contacto y diálogo con los otros empleados o niveles de la jerarquía organizacional es un requisito ineludible para identificarse con ellos y aprehender otros puntos de vista del hacer organizacional cotidiano y conocer tal realidad al nivel de detalle buscado.
